המדריך מבוסס על הרצאתו של תומר מוסקוביץ, ראש רשות האוכלוסין וההגירה. בעבר כיהן תומר במגוון תפקידי ניהול במגזר הציבורי והפרטי, בין היתר מנהל רשות האכיפה והגבייה; מנכ”ל חברת הבנייה משהב; והיועץ המשפטי של משרד העבודה והרווחה ולאחר מכן התמ”ת.
ערך: נדב בן-דהן
קביעת חזון והצבת יעדים אלו כמובן פעולות חיוניות להצלחה ניהולית. כחלק מכך, על מנהל באופן עקבי לבחון ולהעריך את מצבו של הארגון אל מול החזון והיעדים. אולי הדבר נשמע מובן מאליו, אך בפועל קיימת נטייה שלא להתמיד בכך, הסיבה העיקרית היא החשש של מנהלים מההשלכות הצפויות של חיתוך המצב. למשל, סגירת צוותי עבודה או פיטור עובדים בארגון.
כדי לבדוק את הארגון אל מול החזון, רצוי לבצע מעת לעת סקר בקרב העובדים. בסקר ניתן לשאול: למה הארגון קיים? לשם מה צריך אותו? מהם היעדים לעשור הקרוב? וכיוצא באלה. במידה ותגובות העובדים יהיו חסרות, סותרות או מבולבלות זהו תמרור אזהרה ביחס למצב הארגון אל מול החזון והיעדים. גורם אפשרי למענה חסר של העובדים היא השתלטות של נטייה טבעית בגופים, להישאב לפעולות קצרות טווח על חשבון בהירות החזון והיעדים.
מאמץ עיקרי הוא המשימה או היעד שהמנהל רתום אליהם יותר מהשאר. בכל ארגון מתנהלים בעת ובעונה אחת מספר תהליכים, המנהל נדרש בכל רגע נתון למודעות לגבי אותה משימה בודדת, קצרת או ארוכת טווח, שחשובה יותר מכולן. להגדרת המאמץ העיקרי של המנהל בארגון שני יתרונות מובהקים – היכולת למקד את פעילותו שלו עצמו בכל זמן נתון, בישיבות עבודה ולצורך שינויים תוך כדי תנועה; והאפשרות לשדר לאנשי הארגון ולכפופים אליו בדרגות השונות את סדר העדיפויות.
ניתן לדמות עיקרון זה לחשיבות מיקום המפקד בצבא. בעת פעילות חיוני שכלל הכוחות ידעו כל העת היכן נמצא המפקד. על ידי כך הם יכולים להסיק היכן המאמץ העיקרי וכיצד יוכלו לתרום לו. אך לא פחות מכך זה חיוני למפקד עצמו, זה מחייב אותו להגדיר את המשימה העיקרית ואת משימות המשנה בהתאם. עם זאת חשוב לזכור, אין “להתאהב” במשימה העיקרית, היא זמנית ומשתנה.
בין מודעות המנהל לבין מודעות העובדים קיים פער טבעי, כחלק מכך יש א-סימטריה בבהירות החשיבה אודות סדר העדיפויות בארגון. מנהלים מופתעים, ולעתים זה מביא לכעס, עד כמה העובדים שלהם אינם מכירים מספיק את סדר העדיפויות. אחת הסיבות המרכזיות לכך היא שהמסר של המנהל לעובדיו מעומעם אל מול מגוון מסרים אחרים, אישיים או ציבוריים. לכן, במידה וחשוב שפעולה, כלל או נוהל מסוים ייטמעו כנדרש בארגון, אחריותו של המנהל לחזור עליהם באופן ברור ותדיר. אם לא, סדר העדיפויות של המנהל עלול לטבוע בים המידע והמשימות.
על מנהל לראות בתפקידו כמי שאחראי לספק לעובדים שירותי ניהול. כלומר, מוצע לחשוב על היחס שבין המנהל לעובדיו באופן הבא: עובדי הארגון הם אינם ספקי עבודה ומבצעי משימות, אלא גורם שיש להעניק לו שרותי ניהול מיטביים. התייחסות זו יש בה כדי לחדד את תפקיד המנהל ואחריותו על הארגון והמתרחש בו. שרותי הניהול כוללים בין היתר הצבת יעדים ומטרות (מעל הכל), הגדרת משימות, נהלי עבודה, תנאי עבודה, מדידה ופיקוח ובקרה. כאשר השירות באחד מהתחומים הללו חסר, צפויים להיווצר פערים בפעילות הארגון. במקרה זה צריך המנהל לברר את איכות שירותי הניהול שלו עצמו. גישה זו משליכה על מגוון היבטי העבודה – הגדרות תפקיד, תחומי עבודה, פתרון בעיות וכד’. במקרה של ארגון גדול, גם מנהלים בדרגי הביניים נדרשים לעסוק בהענקת שרותי ניהול.
במקרים רבים מנהלים נוטים להישאב לפעולות שוטפות למען תפקוד אפקטיבי של הארגון, מהסיבה שהדברים הדוחקים והדחופים דורשים תמיד משאבים רבים, כדי לעמוד בסטנדרטים גבוהים. אך הישאבות זו היא טעות גדולה של המנהל בטווח הארוך. רצוי, ואף נדרש ממנהל, לחלק את זמנו ועיסוקו לשתי תפיסות הזמן – הקרוב והביצוע השטוף מחד, והחזון וארוך הטווח מאידך. אלו לא חייבים בהכרח להיות פרקי זמן שווים. חלוקת זמן זו מאפשרת למנהל לחדד מטרות ולתכנן ולמדוד את יעילות המהלכים, למשל שינוי בסדר העדיפויות, שינויים במערך התפקידים הארגוני או מרכוז / ביזור סמכויות. חלוקת הזמן מאפשרת לזהות האם פעולה מסוימת מקדמת או שאינה מקדמת את השגת המטרות, במקרה שלא מוצע למנהל לנטוש אותה. במקרה של מנהל חדש, עקומת הלמידה שלו בנושא זה יכולה גם לארוך חצי שנה מרגע כניסתו לתפקיד.
פעולות פשוטות נוטות להיות מיושמות יותר מאלו המורכבות. הסיבות לכך מגוונות: החסרת פרטים בתכנון “מדויק”, אי הבנה בין השחקנים את פרטי הפרטים, הסחות דעת שיש לאנשים בעת למידת תכנית, מורכבות או תחכום יתר. לכן, יש להשקיע את מירב המחשבה ביכולת לצמצם ולפשט את הפעולה, מהסיבה הברורה שאם זה לא יהיה פשוט זה פשוט לא יקרה.
מנהלים נדרשים להכיר את עבודתם של הכפופים להם, אך לא לבצע אותה, או את חלקה, במקומם. נטייה זו שיש למנהלים היא מתכון לסירוס הפעילות וצמצום התוצרים. ככלל, אם מנהל יכול לעשות את העבודה במקום מי שתחתיו עולה מכך שהעובד מיותר בהקשר הפעילות הקונקרטית. התופעה של ‘מיקרו ניהול’ (Micro Management) שכיחה מאוד אצל מנהלי ארגונים, במיוחד במקרים של צמיחת מנהל מהשטח. לצד היתרונות במקרה כזה, החסרון המרכזי הוא שאותו מנהל שצמח מהשטח יתפתה לעסוק בתפקידו הקודם ובכך ימנע ממחלפיו ללמוד את העבודה, להתפתח בה ולפתחה.
במקום “לרדת לרצפת הייצור” של פעילות הארגון, ובכך לרוב להפריע לפעילות העובדים, על מנהל לשאוף לייצר מצב בו לעובדים יש משמעות ויכולת השפעה על “התמונה הכללית”, המדיניות ותהליכי הניהול. אלו הם המרכיבים העיקריים ביכולת של מנהל לרתום עובדים בכלל, ובחברה האזרחית בפרט – האפשרות להיות שותף בקבלת החלטות, להשפיע ולהועיל באופן ממשי, היכולת לקדם יוזמה, לחדש, והרצון להצטיין. מרכיבים אלו יכולים להסתכם במילה אחת – “ערך”, חושב להבהיר שבמקרים רבים נוטים לקדם “תחושת ערך” לעובד, ולא ערך ממשי, זו טעות ולמעשה עיוות של המטרה. הענקת ערך לעובדים בארגון מסייעת ביעילות העבודה ובהישגים, במיוחד בתחום של החברה האזרחית, שבו התמריץ העיקרי לעבודה איננו שכר כספי במרבית המקרים.
לא רק שאין להתעלם מצרכיהם של העובדים ושאיפותיהם, אלא מנהל טוב משקיע את זמנו בהקשבה למען הפקת לקחים. כאשר עובד רואה ששוקלים ומתייחסים להצעותיו ברצינות, אם מקבלים אותם ואם לאו, זה מטפח את המוטיבציה שלו לייעול וקידום של הארגון. הקשבה לא חייבת להיות רשמית, אלא יכולה להתקיים באופן יומיומי, למשל בשיחת מסדרון מזדמנת. הקשבה המכוונת להפקת לקחים מאפשרת ייעול בעבודה השוטפת, פיתוח יוזמות פנימיות, טיפוח חדשנות ארגונית, ביצוע שינויים בנהלי העבודה ועוד. יש מנהלים שנוטים לזייף הקשבה, לא רק שאין לכך ערך זה עלול לגרום נזק, בעיקר מהסיבה שאנשים במוקדם או במאוחר מזהים זאת.
ניתן לתאר זאת בפשטות באמצעות הסיפור על מנהל סניף הבנק – מנהל הסניף היה יוצא להפסקות הצהריים ונפגש עם חבריו. בכל יום, באותה שעה במדויק, היה נפרד משותפיו לארוחה, בטענה שהוא חייב לחזור לעבודה בסניף. באחד הימים פנה אליו אחד החברים: “לא נראה לך שהסניף יכול להסתדר בלעדיך לכמה זמן?”, והמנהל השיב “מזה בדיוק אני חושש”.
היררכיה בארגון קשורה ליחסי אנוש ולשיטות ניהול, לכן כל מקרה עומד כשלעצמו ואין נוסחה קבועה להיררכיה ניהולית בארגון. נובע מכך שעל כל מנהל בנפרד לבחון מהי ההיררכיה הרצויה בארגונו ומהו המצב בפועל. בחינה מאין זו כוללת בירור במגוון שאלות: מה נכון שיקרה כאשר לעובד או למנהל בדרגה נמוכה יותר יש ביקורת על הממונה עליו? כיצד ראוי שתכובד שרשרת הניהול? מתי מתרחשת עקיפת סמכויות ומתי פנייה ישירה רצויה? האם תהליך הקבלה לארגון כולל התייחסות להיררכיה הארגונית? האם מוגדרת צורת פנייה של המנהל אל העובדים בדרגות השונות?
במקרים של גופים עם דרגי ביניים, חשוב לשמר את יכולת העובדים, במקרים חריגים בלבד, לפנות ישירות למנהל הכללי תוך דילוג על דרג ביניים. במקרים הללו, חשוב שהמנהל יעדכן את דרגי המשנה בפנייה, אחרת נוצר “סירוס” של תפקידם. במקרה הפוך, בפנייה מהמנהל לעובד, למשל בגלל צורך דחוף, חשוב גם כן להקפיד על יידוע לגבי הפנייה את דרג הביניים.
עובדים טובים יותר כאשר הם מקבלים הערכה ריאלית וקונקרטית לעבודתם, ודרך ישימה להערכה כזו היא מדידה. באמצעות מדידת יעדים ודרכי ביצוע ניתן לברר על טעויות, חוסרים או ליקויים. עם זאת, כאן מגיע “אבל” גדול! ביצוע מדידה מדויקת אינו דבר פשוט, כיוון שלא פשוט להגדיר היטב את הפרמטרים אותם מודדים. כדי למדוד נכון יש לבחון אילו תמריצים המדידה יוצרת? האם המדידה באמת בודקת את איכות העבודה או יוצרת מוטיבציות שליליות? האם אנשי הארגון מבינים את המדידה? האם המדידה כוללת דרגות ביצוע? האם המדידה מעודדת דיווח אמת? וכיוצא באלה. בעת מדידה יש לזכור ולהתייחס תמיד לגורם האקראי והבלתי צפוי. בנוסף, במידה וכבר קיים הליך מדידה בארגון יש לבחון את התאמתו מעת לעת. לבסוף קיים היבט נוסף אליו צריך לשים לב, בקרב ארגונים יש תופעה של הימנעות ממדידה, סיבה מרכזית לנטייה זו היא הרצון לשקף יעילות והצלחה, תוך חשש מגילוי כישלונות.
סיפור להמחשת טעות מדידה: בעיר ניו-דלי בהודו פשטה תופעה של מכת נחשי קוברה. נקבע נוהג מטעם הממשל שאזרח שתופס ומביא נחש אחד לתחנת המשטרה מקבל חמישה מטבעות רופי. כביכול מקרה מאוד פשוט למדידה ויצירת תמריץ ברור. בתחילה נראה שהנוהג עבד מצוין, היות ורבים הביאו נחשים לתחנה. אך ככל שחלף הזמן התגלה כי מספר הנחשים, לא רק שלא הצטמצם, אלא הלך והתרחב. קובעי הנוהג גילו שהתמריץ שנוצר הביא את האוכלוסייה לגדל נחשי קוברה בבית, כדי “לתפוס” אותם ולקבל את השכר בתחנה. בעקבות גילוי זה בוטלה היוזמה, הביטול הביא להחמרה נוספת כיוון שהוא תמרץ שחרור של הקוברות שגודלו בבתים לרחובות. בכך היוזמה שנבעה מהצורך לצמצום התופעה הביאה להרחבתה. מסקנה, יש לבחון היטב מהו התמריץ שמקודם במהלך המדידה של עבודת בארגון.
רצוי שמנהלים יבצעו הערכה לכל פרויקט בשלושה מדדים: איכות, עלות וזמן. בעת עבודה על פרויקט יש לייצר סדר עדיפות בין הפרמטרים, כלומר להבין שבמרבית המקרים ניתן לבחור שני פרמטרים חיוניים, ופרמטר אחד אשר צפוי שיפגע. למשל, כאשר המנהל מעוניין באיכות גבוהה ובעלות נמוכה – הוא צריך לשלם בזמן. לעומת זאת, אם הוא מעוניין באיכות גבוהה ובמהירות – הוא יצטרך לשלם בעלויות גבוהות יותר. אך, אם הוא מעוניין במהירות ובמחיר נמוך – יידרש לשלם באיכות.
מנהלים מסוימים נוטים לפעול בענווה ובשיתוף עם עמיתיהם. זו תכונה חשובה, אבל בסופו של דבר חובתם של המנהלים לקבל את ההחלטות. למשל, במקרים של אי הסכמה או וויכוח בין עובדים או מנהלים בדרגי ביניים, תפקידו של המנהל לדעת מתי להיכנס לתמונה ולהכריע.
קיימת הנחה רווחת בימינו שרצוי לתכנן קדימה, לעיתים שנים קדימה. אך האם יש אפשרות אמיתית לתכנן קדימה? יותר מכך, באילו מקרים תכנון ארוך טווח עלול לפגוע? הגורם המרכזי שמסכן את התכנון המוקדם הוא הגורם האקראי. ההשתנות התמידית של האירועים יחד עם הנעלמים שאינם ניתנים לחיזוי מקשים מאוד על תכנון לטווח הארוך. זה אותו החוסר הקבוע שיש לבני אדם ביכולת לחזות את האקראי בעתיד שעלול להביא לקבלת החלטות שגויות. הסיבה לכך היא שתכנון נעשה תמיד תחת הנחת יסוד מבוססת מצב נתון תוך תיאור של מצב עתידי, המתכנן “מנטרל” את הגורם האקראי ואת הסיכויים להתממשותו. עקב כך, ככל שהתכנון ארוך טווח יותר כך ההשלכות לטעויות כבדות יותר, בעיקר בזבוז משאבים. יחד עם זאת, במקרים מסוימים אין יכולת להימנע מתכנון ארוך טווח, וכמובן שלא צריך להסיק מעיסוק בסוגיה זו שמה שנשאר למנהל הוא אלתור בלבד – היות ואלתור עלול להביא לתוצאות גרועות לא פחות. אז מה כן ניתן לעשות? לקבל החלטות מאוחר ככל הניתן. כלומר, כל עוד יוותר מספיק זמן להיערך (כמובן שהדברים שונים מאוד מהחלטה להחלטה)! זה מאפשר לצמצם את טווח הטעויות האפשריות, לקבל את מירב המידע הרלוונטי לקראת ההחלטה ולגלות היבטים שעלולים להפוך את המגמה המשוערת על פיה.
ידוע לכל הביטוי הרומאי “מה שמותר ליופיטר אסור לשור”, דהיינו סטנדרט כפול. על מנהלים במיוחד עומדת הדרישה להקפיד בהתנהגותם ובאחריות שנושא תפקיד הניהול של אנשים אחרים, יותר מכך עליהם להעניק דוגמה אישית. דוגמה אישית לא במובן של מצג, אלא ההכרה שאין לדרוש מהעובדים את מה שהמנהל אינו דורש מעצמו. מעבר לכך, יש לזכור תמיד שבסופו של יום אנשי הארגון מודעים למתרחש ולסגנון התנהלות, מעל ומתחת לפני השטח, ובכך הדוגמה האישית, הן בהתייחסות לאנשים והן בהתייחסות לבעיות ארגוניות, היא חיונית ביצירת סביבת עבודה הולמת.
הענקת קרדיט איננו כלל ניהולי, אך זו עצה שכדאי למנהלים לקחת לתשומת ליבם. כאשר עובד פועל בהצטיינות או כאשר הוא יזם פעולה מסוימת, רצוי לדעת לתגמל זאת. מעבר להגינות הבסיסית, אנשים מכבדים אחרים יותר כאשר מעריכים אותם בשמם, ולא מתייחסים אליהם באופן פונקציונאלי. מנהלים מקבלים קרדיט מעובדים כאשר העובדים יודעים שמתקבלת הערכה כלפיהם, כאשר זה מגיע להם, ושלא נלקח הקרדיט מהם. עם זאת, במקרים של כישלונות בארגון יש להיזהר מאוד מהטלת אשמה על העובדים, בוודאי באופן פומבי.
במקרים מסוימים טעויות יכולות ליצור לחצים ארגוניים, למשל חוסר עמידה בלוח זמנים או ביעדים, במקרים כאלו נטייתם של אנשים מנהלים עלולה להיות הטלת האחריות על העובדים. אבל, גם אם העובדים טעו יש לציין את טעויותיהם בפניהם ולא בפומבי. זו אחת מהפעולות המרכזיות שהעובדים מצפים מהמנהלים שלהם – מתן גיבוי.
דוגמה: עובדת בראשות האכיפה והגבייה בירושלים אישרה פעולה טרם שהסתיימו ההליכים בתיק, טעות זו הביאה למתן פיצויים לאדם שהתיק היה קשור בעניינו. בניגוד למה שעשויים לחשוב התגובה הניהולית לא הייתה נזיפה, העובדת נשאלה מה גרם לטעות שלה, הסתבר שהטעות התרחשה בעקבות שימוש במסך מחשב קטן יחסית שמפאת גודלו הסתיר מידע שהיה מביא למניעת הטעות. אחד הלקחים היו התאמה ארגונית לוגיסטית שתואמת את צרכי העבודה, במקרה זה קניית מסכי מחשב גדולים יותר. העובדת הבינה שהמנהל מודע לטעותה ולעלות הטעות שלה. מעבר לכך שאותה עובדת לא חזרה על אותה טעות בהמשך, היא הפכה לעובדת טובה יותר גם בהיבטים אחרים. לכן, רצוי לציין הטעויות בפני האדם אבל לא באופן פומבי.
אין פתרון פשוט למתח שבין נהלים וכללים לבין הצורך להתמודד עם המורכבויות שעולות על סדר היום, החשוב במקרה זה היא לשמר מודעות לאותו פער ולפתח את היכולת להתייחס לכל מקרה לגופו. ניתן ללמוד בהקשר זה מתוך פסוק תהילים: “צדיק ה’ בכל דרכיו וחסיד בכל מעשיו” (קמה י”ז), קיימת בפסוק הקבלה ישירה בין הצדיק לחסיד, ובין “דרכיו” ל-“מעשיו”, צדיק במשמעות עושה את מה שצודק, זאת לעומת החסיד שפועל לחסד, כלומר מעבר לצודק או לחוקי. הפסוק מתאר את ה’ הן כצדיק והן כחסיד, רוצה לומר שעשייתו על פי צדק וחוק וגם מעבר לכך על פי מידת חסד. בדרכים הוא צדיק ובמעשים הוא חסיד, איפה ההבדל? הדרך היא אותם כללים, חוקים ונהלים, יחד עם זאת המעשים הם ההכרעות שנדרשים אליהם בדרך.
המוטיבציה היא לרוב יועץ גרוע מאד. זו תובנה שחשוב להפנים, כיוון שבדרך כלל מנהל מצליח מזוהה עם מוטיבציה גבוהה, עם “רעל בעיניים” ו”סכין בין השיניים”. אבל בפועל, בדרך כלל מנהל כזה נוטה לקבלת החלטות חפוזות ולא שקולות. כאשר דבר מה לא עובד כראוי, יש להימנע מהצעות ייעול הנובעות ממוטיבציה בלבד ועלולות להרע את המצב.
ככל שהארגון גדול יותר כך נוצר מתח מובנה בין שני תחומי עבודה – עבודת השטח ועבודת המטה. אנשי השטח נוטים לטעון שהמטה מביא דרישות שאין לו הבנה ממשית בהן, וחברי המטה סוברים שהשטח פועל כדי לחמוק מביצוע העבודה או שאינו רואה את התמונה הכוללת. קיימות מספר בעיות בסוגיה זו, ואין בנמצא נוסחאות קסם לפתרונן. כדי לסייע בהסדרת הבעיות והמתחים נדרשת ראשית כל מודעות של המנהל להבדל בין תחומי העבודה. היות וטבעו של הניהול קשור בעבודת מטה, צריך המנהל לדעת כיצד ניתן, ומתי רצוי, לשתף את אנשי השטח בקבלת ההחלטות. כלומר, להעניק משקל ראוי להקשבה לשטח בצורת נציגות בקבלת ההחלטות או בצוותים השונים. מעבר לכך חשוב לשמר גישה ניהולית המתנהלת עם כל מקרה של מתח מאין זה לגופו.
נקיטת יוזמה תקשורתית מעניקה את האפשרות לספר את הסיפור, זה תמיד טוב יותר כאשר היוזמה אצלכם והתגובה בידי האחר, להיקלע לצד המגיב זה לרוב שלילי. כאמור, יש דרכים שונות למסגר סיפורים והמסגור נקבע לרוב לפי מי שמוביל את הסיפור. כחלק מכך חשוב לזכור שלתקשורת יש נטייה לספר סיפור פעם אחת בלבד – הדבר הראשון שעיתונאי בודק הוא האם הסיפור כבר פורסם במקום אחר. למעשה, בניגוד לנטייה של ארגונים ומנהלים, אין לראות בתקשורת רק כאיום על פעילות הארגון, אלא לזהות כיצד ניתן לממש באמצעותה את הפוטנציאל, לקדם מטרות ולהקדים את “מספרי הסיפורים” האחרים.
יש לאהוב את העבודה, את תפקיד הניהול ולכבד את העובדים כפועל יוצא מכך. אם אדם לא אוהב את התפקיד שלו ואת פעילותו הוא במקום הלא נכון ויהיה מנהל לא טוב. שום קורס ניהול לא ישנה זאת.
ארגון צריך לוודא שהוא מתמרץ עובדים טובים ובודק את טיב קשיי העובדים שלו. עובד שאינו עושה את עבודתו פוגע קודם כל בשותפים לו לעבודה, היות והם נדרשים למלא את החסר. השלב הראשון, במקרה שנתקלים בקושי של עובד, הוא לנסות להבין את הגורם למצב. בפועל מרבית המקרים של קשיים בעבודה מתחלקים לשלוש קטגוריות כלליות:
עצה זו מיועדת למי שיש באפשרותו את הבחירה. הסיבה המרכזית לכך היא העבודה הקשה אל מול בירוקרטיה, משפטיזציה ורגולציה כבדים באופן יחסי לפעילות האזרחית.
אבל אם בכל זאת אין ברירה…
גם במגזר הציבורי אנשים יותר אוהבים לקנות מאשר לתרום. מנהלי ארגונים בבואם לפעול למול, או עם, המגזר הציבורי כדאי שיעמידו עצמם כמספקי שירות ולא כקבצנים. הדרך הנכונה לפנות כארגון לגופי המגזר הציבורי היא להציע מענה למה שהממשלה רוצה אבל ולא יודעת כיצד לבצע. יתרונם של ארגונים ביחס למגזר הציבורי נובע ממגוון היבטים: יעילות ביצוע גבוהה יותר, עובדים מחויבים יותר, אפשרות לפעול ללא כללים שהמגזר הציבורי כפוף אליהם, שיתוף פעולה ייחודי עם ארגונים אחרים וכד’.
